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      1. 復盤2018:中國連鎖零售便利店的“冰”與“火”

        連鎖便利店的2.0時代已經到來,哪些環節值得我們關注與思考呢?

        來源 |新經銷 文 | 王軍

        零售老板內參經授權轉載

        -核心觀點-

        1、新零售下的小業態,尤其是便利店領域,是典型的分散化、區域化經營,其經營本質并不會因為新技術和新理念而產生快速迭代。資本短期關注后,依然要回歸傳統業態的模式核心。變化的是方法,不變的是本質,面對當前的熱潮從業者要有平常心。

        2、距離消費者“近一點,再近一點”。便利店作為近景即時消費的等客上門模式,將通過一系列圍繞門店用戶數據化、營銷升級,成為以“會員”為核心體系的線上線下綜合模式,以此來發揮高密度覆蓋的門店點位的核心服務價值,依托于點位的包括社群團購的商業新模式將不斷涌現。

        3、品類革新成為重要升級目標:定制化快消品、餐飲鮮食和生鮮品類將逐漸成為標配,其背后的供應鏈需求會催生更多的專業產業鏈服務公司做大做強。

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        傳統小業態進入發展快車道

        曾經的灰姑娘,沒一個王子看得上,直到......

        2018年末,阿里終于出手了,傳聞是大潤發旗下的連鎖便利店——喜士多,全國接近1000家。此時阿里的新零售戰略布局里,從大賣場、商超、到生鮮超市、到連鎖便利店、到渠道翻牌店、再到無人零售,整體的線下框架已經搭建完成。在這個線下渠道鏈條里,最晚被出手的恰恰就是連鎖便利店。也是在這一年里,連鎖便利店企業估值一路標高,連續幾筆大額融資,將門店估值炒到了歷史最高點。

        2018年之前,連鎖便利店這個小業態零售行業則完全是另一個景象。

        “彎腰撿鋼镚”、“操著賣白粉的心,掙著賣白菜的錢”——這是每年CCFA大會同行交流最常用的兩句自嘲的話語。這種情況一直持續到了2017年1月,此時看去,這個充滿現金流的行業離資本的錢依然很遠。國內主板上市連鎖便利零售企業只有一家:四川紅旗連鎖,而拿到主流VC投資的連鎖便利零售企業只有一家:武漢Today......但全國兩百多家連鎖便利企業,依然在城市的大街小巷上點亮24小時的燈火,服務著千家萬戶。經營管理難度大,投資回報率低,競爭激烈盈利難,這就是彼時的零售小業態。盡管有著7-11這樣的傳奇案例作為對標,可在國內依然是那個風險資本無人問津的連鎖便利店行業。而這一切在2017年,尤其是“新零售”這一概念熱度不斷升溫之后,變的不一樣了,便利店第一次站在了“風口”。最顯著的表現就是,風險資本進入,企業估值提高。分析原因,主要有以下三點:

        1、 零售業態中連鎖便利店持續高速發展,在大賣場業態持續滑坡趨勢下,小業態未來可期;

        2、傳統通路的600萬夫妻小店面臨競爭與升級,其連鎖化進程勢必將進一步加速;

        3、線上流量增速枯竭,線下距離消費者最近的便利店價值凸顯,具備新零售流量入口的剛需基因;

        對此,行業內部和投資人都表示出了矛盾的一面。一方面,更多的資金進入勢必推動行業加速發展,對辛苦了多年的從業者打了興奮劑;另一方面大量新品牌涌入,瘋狂搶人搶地盤,進一步提高了本來就逐年攀升的行業經營成本,不禁讓一部份人擔心,催生泡沫之后,倒霉的還是行業自己。

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        店風口下的“寒冬”

        資本的助推使得原本傳統的零售行業受到了越來越多人的關注,越來越多的創業者也紛紛涌入到了這條賽道,但在快速發展中,也難免會泥沙俱下,出現各種各樣的問題。

        2018年初,雅堂小超在一年的時間內快速擴張,通過補貼的形式瘋狂翻牌了50000家門店,這也震驚了整個零售圈,要知道國產便利店第一品牌美宜佳通過數十年的努力才將門店擴展到了15000家。雅堂小超后續的停運,也讓人們看到了巨額資本下,忽視商業規律,盲目追逐風口所帶來的隱患,這也成為2018年連鎖便利店行業接連爆雷的一個開始。

        7月31日,鄰家決定自8月1日起全面停止各項業務,并陸續停止店鋪運營;

        9月18日,北京131便利店發布通知稱,因資金周轉問題不能正常運轉,將于9月20日-9月25日之間與供應商對賬核算,這將正式將其背后的資金問題暴露了出來;

        9月20日,全時便利被爆出正在與其他企業進行洽談對接,或正在謀求出售或轉讓部分股權。

        作為號稱“最接近外資便利店”的全時便利突陷困境,也讓更多的人開始思考與認識傳統連鎖零售便利店的價值和發展規律所在。在資本的推動下,便利店不得不進入到門店擴張的快車道,但是與之相對應的則是大量開店所帶來的運營成本不降反升,高成本、高投入、高利潤,很多創業者則只看到了便利店業態的高利潤,卻忽視了背后的高成本和高投入。同時,資本層面的青黃不接,也成為了加速部分連鎖便利店品牌走向消亡的重要推手。

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        三大外資品牌與國內便利店先行者

        提起便利店業態,不得不說三大外資便利店7-11、全家和羅森。作為國內便利店品牌紛紛效仿的對象,三大外資便利店品牌在國內市場門店拓展速度上雖不那么快,但也在不斷地試錯與發展。

        1、 日系三巨頭在中國市場的試錯與創新

        711、全家、羅森很早便進入了中國市場,代表著整個行業最先進的模式和生產力。但是除了臺灣頂新集團負責運營的全家,711和羅森前些年發展速度并不是特別理想。由于是外資的原因,直到通過區域化合資的模式才打開了一片新天地,近期以羅森的發展數據最為搶眼。

        羅森全國門店總數突破1598家,進入了12個城市,其中不乏江陰、張家港等縣級城市。華東區領跑破1000店外,羅森在武漢開出216店,重慶173店,大連130店,北京79店。除了上海和杭州,其他城市均選擇了本地的大加盟商模式,南京中央商場集團、武漢中百集團。2017年羅森南京丹鳳街店日銷售額11.8萬元,更是創了國內羅森的日銷記錄。

        金鷹7-11開業盛況

        2018年南京金鷹商貿拿下了7-11江蘇省20年經營權,第一家店在金鷹購物中心開業,日銷號稱35萬。此時進入中國10余年的711全國已經布局了近1700家門店,暫未整體盈利,其北京門店平均日銷已超2萬,是全國平均水平的四倍。在北京周邊投資監理的中央廚房工廠,更是帶動了一批企業,成為國內最早的一批鮮食工廠的人才孵化基地。日系便利店強大的自有品牌商品研發力度,始終遙遙領先。

        而由頂新集團運營的進入中國14年的全家便利,據稱在2012年已解決整體盈利,深耕華東市場的同時,全國已經拓展了2000多家,門店已經升級到第四代,其獨有的付費會員模式更是受到了消費者的認可。

        不過,日系便利店起點較高,無論是門店投資還是加盟主的選擇一直進行較為嚴格的把控,一方面保證了門店的經營水平和日商,另一方面也將早期的經營范圍限制經濟發達的一線城市,導致其國內的整體發展速度不快,給本土便利店以相當長的周期進行學習和追趕。同時,也為國內的便利店行業培養和輸送了大量的一線人才,尤其是7-11本部直管的北京市場,成為了眾多國內企業獵取人才的培訓基地。

        2、本土連鎖便利店20年發展路徑盤點

        本土連鎖便利店經過了近20年的發展,大部分都是區域為王,以城市高密度開店(單品牌單城市超過100家)為核心模式,逐步向周邊城市擴張。而經營模式上,則充分發揮了因地制宜的思路,沒有完全延續日系連鎖的模式,發展出了不同的連鎖店經營形態,從門店管理和投入上我們暫時區分出四種典型形式,分別是:

        翻牌店、輕加盟連鎖店、標準連鎖店、重裝連鎖店

        事實上,便利店的究極模式是“千店千面”,經營模式也是不斷在更新迭代,每一個能跑出來的本土品牌都有獨特的發展思路和經驗。以上區分更多是一種回顧,企業發展到今天,呈現出的是非常多元化的經營,而沒有一個定式,整體看國內的便利連鎖零售企業還處于發展的早期階段,生機勃勃,在不斷的擴張和創新。

        就2018年來看,輕連鎖模式的美宜佳已經在全國開啟了最新版本的直營店。雄踞西安的每一天也開啟了對標日系的帶有鮮食柜臺的4代店,并進行了鮮食工廠的籌建,一方面扎根本地市場,一方面學習日系門店的先進經驗。

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        連鎖便利店迎來了發展的風口?

        零售小業態中的連鎖便利店是不是已經站在風口上了?個人的觀點是肯定的,主要是以下三個方面來判斷。

        一是看行業的發展數據,現在來看便利店是持續的高速增長,這屬于整個的行業自驅。

        我們可以看到整個連鎖便利店業態持續高速的發展。而中超保持穩定,整個大賣場則陷入了發展速度比較慢,甚至是放緩,整體數量減少的節奏。

        根據2018年中國連鎖經營協會發布的最新統計報告,百家以上規模的企業就超過了70家。而第一梯隊的易捷便利、昆侖好客、美宜佳都早已經突破了一萬家門店的大門檻。

        整個行業發展數據迅猛增長,而且是多年連續增長。但事實上盡管增速很快,但是對標國際上的大型連鎖品牌也存在明顯的提升空間。就是單店的平均銷售額還較低。第三點,產品結構和服務質量還有巨大的提升空間。但恰恰是這三點也說明了我們現在中國國內的連鎖便利店品牌有非常好的成長預期,有大量的提升空間。

        二是電商推動的線上線下的結合“新零售”,間接和直接地推動了整個零售小業態的加速發展,這屬于大勢所趨。其實叫“新零售”也好,叫“無界零售”也罷,本質就是線上零售切割線下零售的蛋糕,而傳統的線下零售也在積極的學習和擁抱互聯網。這恰恰是阿里和騰訊希望看到的——將他們多年深耕的底層基礎設施更深入的鋪設下去。無論是支付體系,還是會員賬號體系,亦或是用戶視覺識別系統等等。而巨大的線下傳統零售場景,猶如一片片藍海,在改造的過程中,將激發巨大的商業需求。

        在這個大潮中,傳統的批發市場開始走向沒落,占據50%存量市場的夫妻小店又過于分散,所以占據零售市場的整體出貨額近一半的連鎖業態就成為了首批兵家必爭之地!所以我們看到了2018年騰訊和阿里的收購大戰。中心化的并購也好,去中心化的投資賦能也罷。從另一個層面看就是供應鏈不同環節的話語權爭奪,一旦掌握渠道,就掌握了核心話語權!

        線上零售的話語權爭奪大框架競爭格局已經完成,頭部的巨頭地位無人能夠撼動。反觀線下這塊大蛋糕巨大而話語權分散。當電商已經成為苦差事之后,傳統線下零售竟然在電商平臺和投資者眼中逐漸變的性感了起來!充滿了巨大的想象力。所以零售里最難做的小業態,自然也成為了有護城河的門檻和巨大的蛋糕一角,至少看起來是可口的。

        就拿快消品B2B平臺來說,要么切割線下存量市場,要么想辦法強控渠道終端。在這場話語權的爭奪中,B2B平臺經過了5年的摸索,不約而同的選擇了去嘗試控店,也就是建立自己的連鎖門店體系。翻牌店、加盟店、直營連鎖店等模式在全國全面開花。

        第三點也非常重要,中國的整個經濟形態的發展驅動。也就是說中國的城市化和消費升級需求,推動了便利店小業態高速發展。一方面鄉鎮城市化的進程加速更快了。農村包圍城市,而現在的城市人口越來越不斷的向各級城市集中,生活節奏變快,24小時便利店成為了這些新興城市居民的訴求。

        另一方面以北京為代表的超一線城市,進入了城市功能的深入調整階段,2018年的疏解工程,包括市容整治等等一系列動作加速了傳統夫妻店的消亡,以至于市民早餐都遇到了困難。同時食品安全也被提到了非常重要的日程上來,零售端的食品安全管理和規章制度政策,以及城市年輕人飲食快餐化的特點,共同構筑了適合現在連鎖便利發達的肥沃土壤。

        所以基于以上這三點,我認為連鎖便利店的業態已經站在了風口上,而且同時包括更細分的關聯業態,比如說近期風頭無兩的社群團購、無人智能零售等都包含在其中,進入了真正的資本推動的高速發展期。

        2018年,相信很多行業同仁經常遇到有投資人的朋友來咨詢一些投資標的價格的,讓很多業內人士非常感慨:是時候估個好價趕緊賣了。

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        中國連鎖便利店發展變化與趨勢

        首先我們看看哪些部分沒有變化?一是連鎖便利店的經營本質現在還沒有變化,整個商業模式并沒有進行大幅的迭代,核心特點還是近距離即時消費這樣的一個小業態。而且由于主要經營邏輯是“近距離即時消費”,所以連鎖便利店的決定因素依然是店面位置和人流量,這就導致選址依然是最核心的基礎競爭力。

        第二點,全國零售格局沒有大的變化。通過整個TOP 70的排名變化來看,除了比較特殊的石油系和輕連鎖模式整個數量比較大和三大日系品牌比較特殊外,國內的品牌絕大多數還是以區域性為主,整體分散。

        第三點,全國連鎖便利店品類結構沒有大的變化,基本上還是以傳統的快消品為主。餐食、鮮食的總體占比從全局來看還較低?,F在有很多門店拓展了一些生鮮的品類,但總體占比依舊不高,包括增值服務在收入的占比也比較低。

        第四點:經營難點沒有變化,基本上是三高三低,整體來說盈利還是相對困難。

        三高分別是店面的租金成本高,尤其在一線城市;第二高就是人才成本高,三是由于競爭激烈,高端人才成為稀缺資源,人力成本快速拉高。還有三個低,分別是:生鮮品,自有品占比比較低;同時連鎖化、直控化的程度相對也較低,會員消費占比也較低;同時,整體的經營水平相比較低。

        整個的業態經營來講,沒有大的變化。變化的是消費理念和經營方式:

        1、新生代消費行為互聯網化,整個產品的數據化以及產品需求的個性化,加之健康需求的提升。

        2、從事便利店的創業者或者參與企業的玩家的變化。之前開店的老板都比較傳統,大部分都有零售或者是供應鏈基因。那么現在已經全面開花了,比如B2B電商,更有零售通的天貓小店和京東便利店以及全國高速拓張的蘇寧小店,新勢力攜B2B供應鏈來勢洶洶。加之擁有自有物業的地產商,還有新的互聯網創業者,以及大型的互聯網公司孵化的品牌都加入了戰局,玩家在變化。

        3、投資方觀點的變化。在2016年之前風險投資幾乎是不太看連鎖便利店業態,極少有個別的嘗試,而且出手的額度也比較小。而今年風險投資和戰略投資這兩大類型頻繁出手,將連鎖便利店品牌估值快速拉高。

        4、信息技術的變化。作為基礎的會員體系和支付體系在不斷的普及,尤其是以微信支付和支付寶的支付體系普及之后,對整個信息系統的支持和變化產生了非??焖俚耐七M。

        5、在線經營模式的變化。包括外賣以及O2O還有增值服務;以及基于門店作為前置倉和門店后端的供應鏈為基礎的B2B業務;以及包括生鮮、烘焙在內的多業態組合,都在小小的便利店里不斷的疊加迭代,嘗試組合出新的火花。

        6、連鎖便利企業供應鏈升級為B2B并對外開放。供應鏈之前全部是企業的成本中心,但是當前一個趨勢就是開放化,成為盈利中心。比如近期頂實集團正在謀劃將全家的部分供應鏈開放給社會小店。

        目前的現狀是:城內的人想出去,城外的人想進來。B2B都在玩命開店,零售企業則開始向傳統渠道開放供應鏈。而且雙方都認為,這才是未來。這么看,渠道和控店,最終殊途同歸。

        連鎖店企業則天然具備B2B基因,尤其是加盟為主的輕連鎖,本身對大量的加盟門店控貨能力有限。美宜佳的彩華商貿、西安每一天的幫便利等,商超領域的物美、大潤發等在涉足B2B業務之前就已經建立了完善的供應鏈倉配體系,這也成為了這些零售型B2B平臺能夠快速實現盈利的基礎。以大潤發e路發為例,在成立運營一年,成本已基本打平的情況下,今年或已實現全面盈利。

        對于國內的連鎖便利店企業而言,遍布在全國各地的、傳統的夫妻老婆店無疑是一個肥沃的發展土壤?;谶@種傳統夫妻小店的改造和升級無疑是一個巨大的發展機會,比較主流的國內的模式就是輕連鎖加盟。

        此外,快消B2B平臺發展到今天也開始向上下游延伸,向上游延伸,就是打造更強的供應鏈體系,向下游則直接通過從品牌商的對接,對接到夫妻小店。

        綜合來看,基于600萬家小店的升級和改造是一個大的趨勢。無論是日系的重裝店模式,還是基于600萬夫妻小店的翻牌店模式,每個企業都在選擇是最適合發展的路徑,而這個路徑其實通過整個便利店經營的核心,可以看到有幾個關鍵詞:

        1、即時性近景消費

        2、區域密度。我們看到凡是區域密度做起來的時候,無論是的供應鏈能力,還是品牌影響力以及他的門店估值,就會被極大的放大。

        3、單店坪效,體現了門店核心競爭力。

        分析過去的目的在于找到歷史路徑中的必然因素,并結合當前趨勢找到未來的突破口,上文分析了國內連鎖便利店發展中的變與不變,那么連鎖便利店的2.0時代已經到來,哪些環節值得我們關注與思考呢?

        1、科技驅動??萍简寗訒B鎖便利店業態產生巨大的一個推動和變更。人工智能無限滲透,收銀、夜間服務、逐步實現無人化。

        2、點位價值。我們做便利店都知道,一般我們把便利店分成幾大類,比如社區店,比如商超店,比如特區店等等。而這里面之前一直相對比較雞肋的部分就是社區店。相信在下一步的時候,社區店能挖掘出特別多的價值,整個社區店將會大放異彩,成為O2O和社交電商的一個共享的集散的服務點。

        3、門店的商品品類改造。在未來的發展過程中,鮮食工廠會高速的發展,而便利店本身的餐飲屬性會進一步加強。

        4、大型連鎖品牌體系進一步去中心化

        5、存量的夫妻老婆店將成為整個爭奪的重點,這已經成為我們當前的一個現狀。

        6、低線市場的消費升級。

        新零售的熱潮下,零售小業態被順勢推進了高速發展期,離消費者越來越近,越來越便捷,最終將成為社區生活服務的綜合核心點位,這就是未來。

         

         

         

         

         

                                           
                                           

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